关于医院停车场经营管理方案模版3篇(医院停车场停车收费管理方案)

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关于医院停车场经营管理方案模版1

　　十五章

　　停车管理方案及地下车库经营管理的说明

（地下车库车位有租有售）

　　一、停车管理方案 【道路交通管理方案】

? 小区出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志，指明行车方向；道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等标志，确保道路车辆行驶畅通、安全。? 行车道路两边侧石油漆黄色标志，表示禁止停车；油漆黑黄相间（30cm间距）标志，表示允许临时停车，确保管理区域内无违规停车现象，道路路面应保持整洁、无损、通畅。? 小区支道及会所外场上允许停车的位置，用白色油漆标志停车位及编号，标识应清晰、醒目、完整。

? 对进入管理区域内的特种车辆应予以引导，并指挥车辆按规定车位停车。? 小区行车道应油漆黑白相间减速条标志，警示车辆减速缓行。

【停车库（场）管理方案】

? 在停车库（场）地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及编号。

? 合理规划地下停车场的使用管理，防止乱停、乱放。同时，建立完善的管理制度，确保××广场××号楼项目（－－－）文明、有序的工作、学习、活动环境。

? 对驶入车库的车辆，均限速5公里以下，严防高速行驶，并有专人指引按规定存放到指定区域，做到车辆停放规范、整齐，分类科学合理、安全有序，以完善细致的管理，进行安全有序的服务，防止乱停乱放现象发生。

? 完善的管理制度、智能化的管理系统、全方位的保安监控紧密配合，保证无控制盲点。? 贯彻技防为主、人防为辅的原则，做好停车场的出入口控制，建立车辆停放登记制度，严防被盗事件发生，同时，停车场防止无关人员进入和逗留。

? 关注已停车辆，查看有无损坏、漏油、漏水情况，做好相关记录，若出现损坏、漏油、漏水等，尽快与使用者联系，减小损失。? 遇有计划性重大活动安排时，制定活动开展配合计划，事先做好预留车位及场地检查工作，摆放醒目标志，并做好协调、劝说及解释工作。

? 在停车库的进出口上方醒目处，挂禁令标志、限高标志、收费标志。? 停车库的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。? 保持停车库环境整洁、无渗漏水、地面平整，无积水。

【机动车辆管理方案】

? 为办妥长期停车证的业户提供相对固定的车位。

? 地下车库只为业户提供长期停车服务（特殊情况需临时停车，应由管理处经理批准后方可停车）。

? 辅助、引导车主安全停车，提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内，勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况，如发现漏油、破损等情况应立即提示车主，同时向管理处报告。

? 小区地面可提供临时停车服务的地段，执行限额发证制度，先到先停，停满为止，并确保已办证车辆的停车。

【非机动车辆管理方案】

? 为进入管理区域内的非机动车辆提供指定区域有序停放的服务不准许小区内非机动车乱停、乱放。

? 对收费的非机动车库实行出入调牌制度（收费标准按所在地物价局规定执行）并有序停放。

　　二、地下车库经营管理的说明

　　在执行地下车库管理方案的前提下，经营应注意以下几个方面： 1）制定切实可行的管理制度及运行方案； 2）进行安全有序的服务； 3）实施科技型管理模式； 4）出入登记管理；

　　5）每月结算一次，停车费收入剔除管理成本。若车库产权属大业主，即结余归大业主；若车库面积已作分摊，即结余归全体业主。

关于医院停车场经营管理方案模版2

　　关于医院停车场外包经营管理方案

　　为进一步提升我院停车场管理质量，建立良好的车辆停放秩序，保障车辆停放安全，院区交通畅顺，出入有序，结合医院实际情况，现制订医院停车场外包经营管理方案。

　　一、车场车位情况

　　医院总共有车位453个，其中地下停车场145个。生活区固定停车位98个，医疗区固定停车位180个，露天临时停车位30个。生活区业主、医院职工车辆大约330辆。

　　二、车场存在的问题

　　1、随着医院的快速发展，就诊量逐步增加，加上生活区业主、医务人员的车辆也急剧增多，而院内停车位有限，导致供需矛盾。

　　2、由于院内停车位有限，道路狭窄，车辆进出不畅通，影响院内交通，加上场地分散管理难度大，不少车主见缝插针，造成车辆停放不规范，严重影响了就医环境和院内交通秩序。

　　3、社会车辆、就诊人员车辆、住院人员车辆未实施差别化停车收费。导致少数社会车辆长时间停放，严重影响车位的周转。

　　三、解决办法

　　1、对院内主干道、车场车位、道路交通标志重新规划。将医院东面主干道改为双向线（将放疗中心至水电科前路段改双向车辆行驶和米宽人行道），西侧主干线改为单向线（只出不进）。

　　2、因医院周边无大型停放场，为了缓解医院停车难的问题，建议在现有停车位的基础上适当增加机械车库，解决车位少的问题。

　　3、为了提高车位周转率，实施差别化停车收费。对非接送病人看病的车辆，按二类停车收费标准进行收费，具体收费标准以物价部门批复为准。对接送病人看病的车辆，凭我院当天门诊或住院有关凭证（当天收费收据、住院押金收据），按现收费标准收费。

　　4、参照兄弟单位做法，能否调整本院员工、生活区住户车辆停放月保费。

　　5、为了进一步完善车场安全管理，对重点路口、路段和高峰时段实行定岗、定人管理（正门道闸、北门道闸、地下停车场、单车停放点、路面巡逻岗等岗位，安排人员24小时值班。7：00-21：30西出口道闸收费员2人。7：00-18：30主要路段车辆指引和停放管理人员7人，医院大门进出入口处非法摆卖、车辆乱停乱放管理2人，门诊停车场、医疗区东路段车辆行驶指引、3号楼停车场、南楼路段、生活区停车场等部位）。

　　6、为确保车场及周边道路车辆停放、通行安全，按相关部门要求车场及周边道路安装视频监控系统。

　　四、管理方式

　　方案一：维持目前停车场管理现状，承包费在现行标准基础上上浮

%。

　　要求营运期间，停车场使用的水电费、地下室机械车位年维保费、停车场管理系统设备设施的维护费、税费、保险费、相关证照的办理和年审、公共设施因人为损坏的维修费以及其他不可预见的行政事业性收费等，由承包方负责。停车场管理人员的住宿承包方负责安排。

　　案二：承包方年上交停车场承包管理费

　　万元。

　　承包方在方案一负责日常相关费用要求基础上，按有关部门要求，在车场内安装视频监控，负责停车场管理系统设备设施改造、重新对院内停车位和道路交通标志标线设计制作（将放疗中心至水电科前路段改双向车辆行驶和米宽人行道）等，所需费用由承包方负 责。

　　方案三：承包方年上交停车场承包管理费

　　万元

　　承包方在案一和方案二的要求基础上，负责院内道路改造将车场周边主干路段改造沥青路面，具体改造方案医院负责制定，费用由承包方负责。承包方可根据我院现有的停车场地，在不影响医院整体规划基础上，适当增加机械车库，解决车位少停车难的问题。

　　五、车场管理要求

　　1、承租方必须遵守国家的有关法律法规，依法经营，遵守医院的有关规章制度，接受医院监督、检查和管理。

　　2、承租方未经医院允许，不得对停车场进行任何改造。不得转租、转借他人，擅自改变用途或者不服从医院管理，医院有权提前收回场地并终止合同。

　　3、承包方在车辆管理中，不得扣押车辆停放者的证件和财物（若有争议纠纷应由公安部门或相关部门解决）。

　　4、在本院停车场所发生的汽车车损、事故，由承包方报交警处置，本院不承担责任。

　　5、承包方应按医院要求，疏导引导入院的汽车到位，按画线车位到车场停靠，不允许出现车辆乱停、乱放、拥挤、堵车，院内主干道、转弯路段、出入路口必须通畅、不得堵塞通道，要求车辆进出有序；防止车辆停靠丢失和损坏，车场的车辆停靠安全由承包方负全部责任，如在管理中存在车辆纠纷、丢失，赔偿问题由承包方处理解决。

　　6、医院内如发生突发事件，医患纠份，急救抢救和现场救护等临时需占用停车场所，承包方无条件服从院方安排和调度，不得拒绝。

　　7、院内员工、生活区住户按医院规定收费。政府机关和相关部门的来院公务的车辆不得收费（包括：政府机关和相关部门如公检法110、119，120急救车、救护车、水电气、消防监控设施、运送药品，送血及运输院方的设备材料等的车辆）。不允许社会救护车在院区停放和转运病人现象违者将按医院相关规定处罚。

　　8、凡载送患者就诊，住院或来访的车辆（包括营运出租车）卸客即离开的，30分钟以内承包方不得收费。医院停车场如停车位已满，应立即出告示，告知车主本车场车位已满，并安排人员到入口处路面进行车辆疏散。

　　9、承包方的所有从业人员应在签约时向医院提供身份证复印件，并按规定签订履行合同责任书。承包期间，院方如发现承包方从业人员有违纪违章或违反有关规定不服从管理的，院方有权责成承包方换人，承包方应及时更换。

　　10、要求从业人员应统一服装并佩戴上岗证，仪容整洁，着装整齐，文明礼貌用语规范，文明服务，礼貌待人。未佩上岗证及行为不当，有损医院形象的每次罚款200元。停车场招聘员工需经保卫科备案并考核。

　　11、承包方自行到工商税务部门办理车辆停靠许可证，税务营业执照，并在停车场显目位置悬挂管理部门核发的车辆价格收费标准，收费许可证，必须按国家有关规定缴纳税金、工商管理费，如未交纳，则由承包人承担相应处罚。

　　12、承包方应严格执行政府规定的收费标准，按税收管理制度使用发票。不得使用假票和涂改及与单位不相符的票证，不得伪造有关证照和票据，如因违法违规给院方造成损失或不良影响的或在承包期内发生的投诉，由承包人负责解释、答复，情节严重的医院有权单方终止合同。

　　13承包方应依据国家法律和地方有关部门规定，自觉履行防火安全、门前三包、综合治理及安全、保卫等义务，并接受甲方的监督检查。认真做好各项消防安全工作，不得在停车内非法存放易燃、易爆等危险物品和其他化学品。如有违反上述各项约定，将须承担包括甲方直接和间接损失在内的一切经济后果和法律责任。

　　14、承包方在承包期内应保护、维护院区停车场内的设备设施、绿化，停车场的卫生管理由承包方负责且必须符合医院卫生管理要求，院方如有重要检查及大型活动，承包方应无条件配合。承包方如有违约或违规，院方将追究承包方责任。

　　2014年8月12日

关于医院停车场经营管理方案模版3

　　医院经营管理.txt世上有三种人：一是良心被狗吃了的人，二是良心没被狗吃的人，三是良心连狗都不吃的人。︶﹋丶

　　爱情是个梦，而我却睡过了头﹌ 本文由伙心永恒贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。

　　台湾长庚医院经营管理的启示

　　主流医疗策划人都上 吆客网（）主流医疗策划人都上@吆客网 都上 吆客网（）

　　讲师简介

　　现职 上海康程医院管理咨询有限公司 副董事长 哈尔滨顺迈医院 行政副院长 四川大学华西医院运营管理委员会 顾问 山东省烟台山医院 顾问 四川大学医院管理EMBA班 客座教授 学历 中国医药学院医务管理研究所 硕士 经历 财团法人长庚纪念医院 管理中心副主任 财团法人罗许基金会 罗东博爱医院 行政中心主任 联新医疗联盟 坜新医院 行政副院长 秀传纪念医院体系 管理中心主任

　　财团法人长庚纪念医院

　　台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台 湾医学中心级大型医院。长庚医院拥有近万张以上病床，门诊人次年达700万，为 台湾规模最大、最具经营绩效之医院。

　　服务概况服务概况-门诊

　　服务概况服务概况-急诊

　　服务概况服务概况-住院

　　教学研究

　　临床教学

　　每年总计平均完成200位实习医师，150位见习 医师以及700位护专生之教育训练。

　　研究计划件数

　　长庚研究计划：480件 国科会研究计划：268件 国卫院研究计划：10件 卫生署委托研究计划：75件 厂商委托研究计划：261件

　　大事记要

　　1976/12/1:台北长庚医院落成 1979/12/1：林口长庚医院（亚洲最大医院）1984/3/23：亚洲首例肝脏移植 1986/10/8：率先引进 DRG 制度 1989/8/28：急诊设立「专科主治医师制」 1991/7/02：本院首例心脏移植手术。多人同时 捐赠器官，三院同步进行器官移植手术。1995/12/1：世界首例内视镜施行心脏内部开心 手术 1997/10/8：全球首例未输血活体肝脏移植手术

　　大事记要

　　2001/4/25:全球首例孕妇捐肝活体肝脏移植手 术，五个月后孕妇顺利产子。2006/10/28：魏福全教授获颁「世界整形外科 研发创新奖」，美国整形外科医学会以「传奇 的贡献，造福世代病患」之评价，遴选为近四 百年来世界整形外科史上最重要的二十名伟大 医师之一，且为唯一的亚裔医师之至高勋荣。2007/1/27：高雄院区陈肇隆教授获选中国工程 院医药卫生学部2007年新院士，成为中国工程 院1994年成立以来，台湾第二位获选院士。

　　财团法人长庚纪念医院

　　宗旨

　　不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会 公益为宗旨

　　任务

　　服务、教学、研究

　　目标

　　要做就做最好的理念 取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根

　　愿景

　　成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚

　　任

　　服务

　　管理

　　务

　　教学

　　科研

　　荣总预算 台大人才 长庚管理

　　长庚医院组织功能架构

　　院长

　　行政管理体系

　　是医院的命脉 工作质量难以监督 效忠本身专业 经由自我规范的规章或公约 和各委员会达成自律

　　医疗专业体系

　　功能委员会

　　服务 教学 研究

　　长庚纪念医院组织图 长庚纪念医院组织图

　　院务委员会

　　董事会

　　院务决策委员会

　　院

　　长

　　秘书室

　　主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会

　　员 工 福 利 委 员 会

　　人 事 评 议 委 员 会

　　医 学 教 育 委 员 会

　　性 侵 害 防 治 委 员 会

　　手 术 室 管 理 委 员 会

　　静 脉 及 道 营 养 委 员 会

　　麻 醉 药 品 管 理 委 员 会

　　加 护 病 房 委 员 会

　　安 全 卫 生 管 理 委 员 会

　　病 历 管 理 委 员 会

　　药 事 委 员 会

　　输 血 委 员 会

　　辐 射 防 护 委 员 会

　　感 染 管 制 委 员 会

　　手 术 暨 病 理 组 织 审 查 委 员 会

　　医 疗 质 量 与 伦 理 审 议 委 员 会

　　务

　　共 同 实 验 室 图 书 馆

　　教 材 室

　　健 检 中 心

　　家 医 科

　　齿 列 矫 正 科

　　牙 周 病 科

　　儿 童 牙 科

　　口 腔 外 科

　　临 床 病 理 科

　　临 床 检 验 科

　　一 般 儿 科

　　小 儿 感 染 科

　　小 儿 心 脏 科

　　新 生 儿 科

　　不 孕 症 科

　　产 科

　　妇 关 科 节 重 建 科

　　运 动 医 学 外 科

　　创 伤 外 科

　　脊 椎 外 科

　　外 科 助 理 组

　　直 肠 外 科

　　小 儿 外 科

　　泌 尿 外 科

　　一 般 外 科

　　整 形 外 科

　　共 同 检 查 中 心

　　感 染 科

　　肾 脏 内 科

　　肝 胆 肠 胃 科

　　血 液 肿 瘤 科

　　风 湿 免 疫 科

　　新 陈 代 谢 科

　　一 般 内 科

　　神 经 内 科

　　神 心 经 脏 外 内 科 科

　　心 胸 脏 腔 外 内 科 科

　　胸 腔 外 科 务

　　社 会 服 务 室 供 仓 管 组

　　医 学 工 程 室 急 诊 业 务 组

　　保 事 业 务 课 住 院 业 务 组 门 诊 业 务 组 险

　　信 息 室 务 务

　　经 营 绩 效 组 土 木 工 程 组 动 力 组 车 辆 组 总 机 组 事 务 组 工 务 组

　　会 计 室 采 购 课

　　物 理 治 疗 组

　　语 言 治 疗 组

　　职 能 治 疗 组

　　感 染 控 制 小 组

　　血 液 透 析 室

　　应 组

　　庶 务 组

　　医 疗 仪 器 组

　　药 品 组

　　长庚医院医师角色

　　专业技术人员

　　合伙人

　　医疗专业体系自我管理 医疗专业体系自我管理

　　目的

　　保障病人的权益

　　内容

　　医疗人员的资格审查 授与院内执行医疗业务的权利范围 监督及规范医疗人员工作质量及行为 审核医疗资源的运用是否合乎效益 排解专业间执业范围认定的冲突 主治医师基金管理委员会

　　委员会管理

　　主 治 医 师 基 金 管 理 委 员 会 会 员 会 会 会 员 员 会 会 委 委 员 员 会 委 员 育 治 委 委 员 查 委 教 防 理 养 委 学 害 管 营 理 会 医 侵 室 道 管 员 会 性 术 及 品 委 员 会 手 脉 药 房 委 静 醉 病 理 会 麻 护 管 员 会 员 会 审 议 加 历 委 员 委 员 织 审 病 事 委 护 委 组 理 药 血 防 制 理 伦 输 射 管 病 与 辐 染 暨 量 会 感 术 质 员 手 疗 委 医 务 院 Supervised 医师职务行使权

　　1st Operator Assistant Full □ □ □ □ □ □ Limited □ □ □ □ □ □ Place □ □

□ □

□ □ □ □

□ □ □ □

trauma: holes Chronic subdural hematoma……….10 …… 10 or craniectomy Epidural hematoma………………… … 20 … 20 Subdural hematoma……………....… 20 …… 20 Contusion ICH …………………… …….20 …… 20 …………………………… 5 …… 5 CSF fistula……………… ……… 5 …… 10 : hole and Aspiration of abscess……………… ……… 5 …… 10 Excision of brain abscess…… …………… 5 …… 5 tumor surgery: Biopsy……………………………………….10 …… 10 Excision or lobectomy………………..……… 10 …… 10 Superricial meningioma……………..… 10 …… 10 Skull base tumor……………… ……….5 …… 10 Pineal-tumor…………………………… 2 …… 5 教育训练与研究发展

　　主治医师训练

　　设定次专科与医师职权

　　住院医师培养

　　住院医师满意度

　　鼓励论文发表

　　发表篇数

　　督促病历品质

　　订定书写规范、稽核书写内容

　　订定学习护照，建立专业职能 建立教学资料库(传承经验、随时学习)医师专业技术费

　　长庚医院医师酬付制度 Physician Fee 〉PF PF from Patient Services Pooled PF at department level 收费标准或保险给付(fee-for-service)医疗专科(ex.心脏内科 心脏内科)(ex.心脏内科)Redistribute to 个别医师

　　医师PF计算原则 医师PF计算原则 PF 科室专业技术费：

　　须与科室收入挂钩

　　医师个人专业技术费：

　　不能完全依收入计算

　　专业技术费来源：

　　医师参与的医疗工作 参与度高，提拨多 风险高,提拨多

　　医师PF考虑因素 医师PF考虑因素 PF 医疗技术 医疗效率 服务品质 服务年资

　　学术研究 技术引进 人才培养 公共事务

　　医师PF来源 医师PF来源-定额制 PF来源门诊诊察费：人次 急诊诊察费：人次 病房诊察费：床日 ＩＣＵ诊察费：床日 住院会诊费：人次 洗肾治疗费：人次

　　医师PF来源 医师PF来源-比率制 PF来源手术项目（手术医师）麻醉项目（麻醉医师）侵袭性检查处置 非侵袭性检查（主治医师操作）技术人员操作（主治医师监督）

　　医师PF 医师PF分配制度 PF分配制度

　　收入积分 年资积分 科内积分 最高限额 最低保障

　　服务

　　教学

　　研究

　　医师PF重分配制度 医师PF重分配制度 PF 增进医师间合作，促进医师集体主义。避免医师专注业绩，忽视医疗品质。达到机构的目标 鼓励医师从事教学及研究工作。考虑医师年资，感谢过去对科内贡献。考虑行政职务，促进关心公共事务。

　　重分配机转

　　收入积分

　　依每位主治医师分配前 诊疗收入计算 收入积分须先依项目难 易度调整

　　年资积分

　　依主治医师年资及职位设订 尊敬资深医师之贡献 奖励有成就之年轻医师 RBRVS 基本架构

　　Resource Based Relative Value Scales 手术项目权重范例

　　手术项目 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔 头颅穿洞术（止血引流、穿刺检查），每加一孔），颅骨切除术 头颅成形术 脑瘤切除－手术时间在４ 脑瘤切除－手术时间在４小时以内 脑瘤切除－手术时间在４ 脑瘤切除－手术时间在４～８小时 脑瘤切除－手术时间在８ 脑瘤切除－手术时间在８小时以上 脊髓切断术 后根切断术 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 颈椎 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 胸椎 椎间盘切除术－ 椎间盘切除术－ 腰椎 颈交感神经切除术 胸交感神经切除术 腰交感神经切除术 神经切断术 神经切断术，神经切断术，每加一条 神经分离术— 神经分离术—肩、臀关节以上，包括臂神经丛，坐骨神经 臀关节以上，包括臂神经丛，神经分离术—上臂、前臂、大腿、神经分离术—上臂、前臂、大腿、小腿处之神经

　　权重

年资积分

　　一般级

　　讲师级 备 任 级

　　助理教授级

　　副教授级

　　教授级

科内绩分评核项目分配 科内绩分评核项目分配

　　行政职务

　　现为科(系)负责人 负责科教育工作 负责科事务指导工作 负责科研究指导工作 担任各项委员会之委员 担任专科病房主任

　　参与公共事务

　　医学会 媒体宣传、义诊

　　研究及教学

　　本院职位及部定教职 三年内学术论文发表 优良表扬事迹教学训练 三年内学术研究 其他各类记录

　　对科贡献

　　对科内贡献度 对于科医疗技术之提升 贡献 曾任科负责人

　　主任评核 院长评核

　　避免医师无限制诊治病患，避免医师无限制诊治病患，确保医 疗质量 分配之PF超过限额时，PF超过限额时 分配之PF超过限额时，超出部份依 超配率计算 超限未分配部份成立基金，超限未分配部份成立基金，作为医 师出国进修用

　　企业化经营 品质 成本 效率

　　追根究底

　　企业文化

　　勤劳朴实

　　天下也没有 简单的事情

　　天下没有不 可能的事情

　　要做 就做最好

　　凡事追根究底

　　专科经营的运作方式

　　修订标准 医保影响

　　收入结构 结构 分析 成本结构 排定顺序 发展与改善

　　开发自费

　　资源评估

　　经营现状

　　损益

　　检讨原因

　　减少浪费

　　人为因素

　　合理化 绩效化 学术化 制度化 卓越化 信息化 长庚医院 管理目标

　　合理化

　　人员 合理化 训练 合理化

　　报酬 合理化

　　科室主管的助手科室主管的助手-科经理人

　　经营分析 绩效管理 人事管理 物料管理 设备管理 空间规划 工程管理 医务管理 专案作业 环境、安全管理

　　各类人员之绩效考量因素

　　护理 照护床数 疾病严重度 出勤时数 护理品质 顾客满意度 医技 检查量 等候时间 出勤时数 材料使用 行政 服务人数 目标管理

　　绩效评估绩效评估-用料评估

　　用料费率评核

　　某院设定影像中心材料费占收入 % 当实际材料耗用比率低于设定比 率时，可提拨部分做奖励

　　用量评核

　　某院设定透析中心使用之透析器，每只重复使用次数为6次，计算 每次单价 当每月领用金额小于标准耗材金 额时，提拨部分做奖励

　　科室成本构成可控成本

　　直接成本

　　工资福利支出、劳务费、药品费用、卫材费用

　　间接成本

　　商品服务支出（除药品、卫材费、劳务费、）

　　不可控成本

　　管理费用、个人和家庭补助、水费、电费

　　责任中心类型 成本中心

　　收益中心

　　责任中心

　　利润中心 投资中心

　　可控制成本费率 可控制成本费率

　　责任中心

　　XX科可控费用比较表

　　实际 医务收入净额 主治医师薪资 用 住院医师薪资 人 护理人员薪资 费 技术人员薪资 用 用 人 合 计 计价药品费 变 不计价药品费 动 计价材料费 成 不计价材料费 本 变 动 合 计 什 项 购 置 耗 品 固消 定事 务 费 用 成洗 缝 费 本医疗供应费 固 定 合 计 实际可控费用总 拨付可控费用总额 经 营 绩 效 金额 6,591,165 1,792,859 968,906 3,074 740,449 3,505,288 25,346 193,818 219,164 72,774 903 30,700 13,474 1,172 119,023 3,916,249 4,092,454 176,205 % 目标 金额 5,424,902 1,448,991 873,409 8,137 641,766 2,972,303 28,752 257,683 286,435 43,399 13,020 26,040 13,020 13,562 109,041 3,367,779 －－－ % 差异 金额 766,263 343,868 95,497-5,063 98,683 532,985-3,406-63,865-67,271 29,375-12,117 4,660 454-12,390 9,982 475,696 －－－ % 说明 拨付可控费用 '=收入Ｘ可控费率 ＝6,591,165*% ＝4,092,454 经营绩效 经营绩效

　　目标管理

　　发现问题发现问题-科经营服务指标比较表

　　2003年08月XXXX科经营服务指标比较表 比较 项目 门诊m 医 务 收 入 住院 监护病房 手术 合计 主治医师人数 医务收入/主治医师 门诊人数 开诊数 门 门诊人数/主治医师 诊 每人次门诊收入 诊数/主治医师 门诊人次/诊数 住院床日 住 每床日住院收入 院 住院人数 监 住院床日 护 每床日住院收入 病 住院人数 房 平均住院床日 手术人数 手 术 室 手术时间(分)收入/人数(元)时间/人次(分)本月(A)金额 7,068,123 14,347,576 上月(B)金额 7,283,692 15,155,355 去年同期(C)差异(D)=A-B 差异(E)=A-C 金额 6,588,091 14,694,526 ％

％

％

金额

-215,569-807,779-1,241,986-1,053,965-3,319,299 ％- 金额-346,950-1,296,486 ％

明

- 480,032 4,109,798 10,375,077 35,900,574 5,351,784 11,429,042 39,219,873 5,406,284 10,395,838 37,084,, ,184, 12 2,991,715 7,865 149 655 899 12 53 4,126 3,477 469 314 13,089 12 9 748 79,318 12 3,268,323 7,398 167 617 985 14 44 4,313 3,514 458 372 14,387 16 10 858 101,814 11 3,371,340 7,674 157 698 858 14 49 4,488 3,274 465 356 15,186 11 10 827 96,964 0-276,608 1-379,625 467 191 39 40 8 11 4 203 4 ,, 1 1,300 ,, 13,870 106 13,321 119 12,571 117 550 事务功能流程图

　　计划 库管员 科室主任 财务主管 副院长 采购主管 厂商 库房财务 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 审核 通知 交货 收料 ○ ○ 入账 入库

　　包裹式计价

　　处置名称 普通输液(成人)普通输液(成人)院内包裹码 IV101 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 材料编码 0 0 0 0 0 0 0 0 材料名称 静脉留置套针22G 静脉留置套针22G 普通 IV SET 无菌注射胶膜6 无菌注射胶膜6×7公 分 透气胶布 1"X10Y 无菌棉支 75﹪Alcohol ﹪ 1﹪酒精优碘溶液 ﹪ 彩虹贴纸 单位 支 支 片 片 包 cc cc 张 数量 1 1 1 1 1 1 1 2 补库 A A A A B B B B 计费 1 1 1 0 0 0 0 0 长庚管理模式原则

　　绩效制度

　　创造收入、提高人员与设备使用效率

　　分类管理

　　临床各科室可控费用自行管理

　　资材管理

　　耗用拨补（可收费或可计量项目）定时定量拨补（低值易耗品）固定资产 以旧换新物品

　　以信息化做管理的中心

　　成本中心 合理采 购制度 全面 信息化 更新设备 创新技术 个人绩效

　　医师 技术费

　　签床作业的演进

　　转出机构

　　同意转入 转诊 需求

　　院际转诊作业流程图

　　转诊需求 自动取消

　　医疗机构一 InterNet 转诊摘要、转诊摘要、原因 检查检验报告、检查检验报告、影像 InterNet 医疗机构二

　　依据转出院所提供之病 患信息判断是否同意转 入 寻求转介 机构院所 InterNet 出院准备计 划电脑作业 达转介 分数

　　高危險因 子評估

　　是 否 是 回覆到院信息

　　接受转介 医疗机构

　　是否需 轉介

　　住院治疗

　　否

　　出院病历 摘要 InterNet 同意转入

　　否

　　是否需 住院 InterNet 自动挂号检伤分类 看诊处理 转出机构

　　诊疗摘要及 建议事项 InterNet 出院病 历摘要

　　接受转介 医疗机构

　　出院返家

　　转出机构

　　医院信息系统关联图

　　没有最好、没有最好、只有更好

　　谢谢聆听